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企业集团财务管理培训课程(PPT 56页)_图文

《企业集团财务管理》

本课程是广播电视大学会计学专业(本科)的一
门必修课程,实行全国统一考试。是在专科《中级 财务会计》《财务管理》课程基础上,为进一步提 高学生财务管理理论水平和应用、管理能力而设置 的一门专业课。 考核方式
本课程采用形成性考核和终结性考核相结合的 方式。
形成性考核(即学习过程考核)包括4次平时作 业,平时作业成绩占学期总成绩的30%。
终结性考核(即期末“半开卷”考试),期末 考试成绩占学期总成绩的70%。
本课程的期末终结性考试全国统一命题,统一评 分标准,统一考试时间。

第一章 总 论

一、企业集团概念及特征
(一)企业集团的概念 一般来说,企业集团是指为了追求更大的经济利益,
多个法人以一定的形式结合起来,服从于体现共同利益的 某种决策体系的经济联合体。
从法律地位上看,企业集团不是法人,不具有独立承 担民事责任的主体资格,也没有相应的法人财产权,但集 团内部的各成员企业则是独立的法人,有其独立的资产并 以其承担民事责任,也有各自独立的经济利益,同时又在 共同的利益基础上联合在一起。
企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资 本(产权关系)为纽带、以协同运营为手段、以实现整体 价值最大化为目标的企业群体。

(二)、企业集团的特征
1、产权纽带 企业集团作为一个企业群族,产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现 为一家企业对另一家企业的资本投入,形成“投资与被投资”,“投 资—控股”的关系。
2、多级法人 企业集团是一个多级法人联合体。
第一级:集团总部(母公司)——企业核心层,具有较大的经济实力、技术 实力和投资能力,有先进的经营管理方式较高的品牌价值和良好的企业形象 有具市场竞争力的产品和较完善的市场网络,对集团其他成员具有吸引力和 影响力,自主经营、自负盈亏的法人企业。核心层企业可以是一个大型生产 流通企业,也可以是一个资本雄厚的控股公司。 第二级:子公司——紧密层即子公司(控股层),是指由核心企业投资并控 股,或由核心层企业长期承包或租赁,或经有关政府机构批准、授权划归核 心层企业经营的企业。紧密层企业也是独立的法人,核心层企业是其母公司。

第三级:关联企业(参股公司)——半紧密层即关联公司,是指核心企业 参股(但未达到控股)或紧密层企业的全资或控股的企业。 该层次的企 业可以以资金、设备、技术、专利、商标等作价互相投资,并在企业集团 的统一领导下,按照出资比例或协议规定享受利益、承担责任。

第四级:协作企业——松散层企业即固定协作企业,是指与核心企业没有 资产关系,但有较稳定协作企业经营业务关系的企业,或者由紧密层企业、 半紧密层企业参股的企业。松散层企业在集团经营方针的指导下,按集团 章程及合同的规定享有权利,承担义务,并独立经营,各自承担民事责任。
3、多层控制权

集团企业中,母公司对子公司的控制权视不同控股比例分为全资控制、绝 对控制和相对控制。

会计意义上的控制(控制、共同控制、重大影响、无重大影响)

无重大影响

重大影响

控制

0

20%

50%

100%

相对控制

绝对控制 全资控制

财务意义上的控制

二、企业集团组建及类型
(一)金融控股型企业集团
1、定义:金融控股型企业集团是一种“财务导向”型企 业集团,企业成员的进入或退出是动态的,资本运作是母 公司的核心经营业务,集团下属经营单位之间不存在业务 相关性,它们被视为母公司的“资产组合”。
2、优势与不足(P14) ①优势:资本控制资源能力的放大;收益相对较高;风险 分散。
②不足:税负较重,存在双重或多重纳税情形,不能享受 大型企业合并纳税带来的利益,使得净纳税额高;高杠杆 性;金字塔风险,在子公司收益较高时放大了财务杠杆的 作用,子公司经营不佳时使得母公司投资回报锐减,母公 司收益具有很强的波动性。

(二)产业型企业集团
1、定义:产业型企业集团是指母公司及其成员企业主要从事 产业经营并以谋求产业竞争优势、取得经营收益为导向的企 业集团。
2、分类(按照集团战略与产业布局角度分类)
产品单一型企业集团 横向一体化企业集团(专注某一产业) 纵向一体化企业集团(某一产业形成完整产业链)
多元化企业集团 相关多元化企业集团是指企业运用某种有形或无形的资 源(主要是技术或市场)为中心发 展与之相关的多种经营而形成的 企业集团。
无关多元化企业集团是指企业并不以某项生产或某种经 营资源为中心,而是在彼此没有直 接联系的行业和领域中发展多种经 营业务而形成的企业集团。

(三)企业集团组建
1、组建途径: (1)母公司不断投资、并购。控股等资本运营活动,组建衍 生企业集团;
(2)借助行政手段等奖各分散的关联股权集中划转给“被组 建”的母公司,从而形成企业集团。
2、组建集团的优势(母公司应具备的条件) (1)资本及融资优势 (2)资源优势(产品设计、生产、服务或营销网络等) (3)管理优势(先进的管理理念和极强的管理能力)
三、企业集团财务管理特点及内容体系
(一)企业集团管理的特点(P19-20) (二)企业集团财务管理内容体系(P21图1-4)

第二章 企业集团组织结构及管理组织

一、企业集团组织框架
组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确立的关系形式。 组织结构是否合理和科学,直接影响到组织能否高效地运转。 一般来说,企业集团的组织结构分为: (一)分类 1、U型结构:U 型结构也称 “一元结构”,以职能化管理为核 心,即依靠总部的采购、营销、财务等职能部门直接控制下属 各业务单元,下属各业务单元的经营自主权较小。 在企业创建初期,U型结构的权利集中促进了企业的发展,但是 随着企业规模的日渐强大,过于集权的架构也逐渐显现出它自 身的缺点: (1)、大量介入下属成员的日常经营管理,分散总部战略决策的 时间与精力,难以发挥总部投资中心、战略管理中心的作用; (2)、自主权过小,挫伤了下属成员的积极性; (3)、加大集团协调与管路成本。

2、H型结构 H 型结构是控股公司结构,其特征是母公司持有子公司
或分公司部分或全部股份,并基于股权对子公司进行间接管 理;下属各子公司具有独立的法人资格,所从事的产业一般 关联度不大,从而形成相对独立的利润中心和投资中心。
由于 H型结构的管理运作主要是依据资产纽带,且被控股公
司又具有法人资格,结构过于分散,使得控股公司往往难以
有效地控制各子公司。所以,作为一种迅速扩张企业规模的
组织创新形式,H型结构在历史上持续的时间并不长。
3、M型结构 M 型结构也称事业部制,其显著特征是战略决策与经营决
策分离。 在M 型结构中,总部按产品、业务、区域、客户等 将集团所属业务及下属各经营单位进行归类,从而形成总部 直接控制的若干事业部,然后由事业部行使对其所辖各业务 经营单位的“归口”管理。

M 型结构出现以前,在企业集团中普遍采用 H型结构,这种 过于分散决策的组织架构使决策单位之间缺乏应有的协调, 母公司也没有掌握必要的信息以评价和协调各单位的计划与 决策,从而导致了各部门之间、各子公司之间缺乏协调的局 面,增加了管理成本。
M 型结构克服了这些缺陷,具体表现(P29) 尽管 M型结构是对 U型结构和 H型结构的一种创新形式, 但他运用到企业集团公司中也存在问题,这主要表现在:(1)
权力分散“有利于”更好地利用局部信息。 集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对等,在分部之间、上市公司 与其他联合核算的控股企业之间,由于利益的相对独立性,各自就有可能 采取类似于市场主体的机会主义的行为,传出有利于自己的不真实信息。 (2)不利于事业部之间的横向联系。
集团公司高层管理者如果不注意协调,事业部容易产生本位主义,只顾 眼前的局部利益,忽视长远的整体利益,影响集团内成员企业之间的协作。 (3)转移定价决定内部交易中可获得的收入,因此是各部门经理所关注 的焦点。
部门经理在交易中有权决定购买与否及购买的数量。如果转移价格定得 不好,公司的利益就会受到损失。

(二)、集团组织结构的选择
影响集团组织结构的主要因素有公司环境与公司战略,其次 还有税务,投资风险,法律法规,业务特点,管理传统,企 业家风格等因素。
(三)、集团总部管理定位(P30-31)
(四)、集团组织结构的新发展
1、混合组织结构:是将U型、H型、M型三种基本 形式的混合状态。
2、N型组织也称为网络型组织,是继U型、H型、 M型之后的一种新型的企业组织模式,是一个由众 多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系 的网络。特点P32

二、企业集团财务管理组织
企业集团的财务管理体制是母公司为规范企业集团财务权限 分割、财务责任和利益分配关系的基本制度与规范。 它是企业集团财务管理工作的 “上层建筑”,对其 “下层” 的财务活动起着规范、引导和推动作用。正确确定财务管理 体制是进行企业集团财务管理的前提。 (一)企业集团财务管理体制的类型 1、集权式财务管理体制 集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大,所有的战 略决策与经营控制权(财务的与非财务的)都集中在母公司, 母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。 优点/缺点(P34)

2、分权式财务管理体制 分权制是将决策权分散于各子公司,子公司拥有充分
的财务管理权限,母公司只起控股公司的作用,对下属公 司以间接管理为主的财务管理体制。
在这一模式下,子公司相对独立,在财权上的资本融 入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解 聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根 据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;
母公司不采用指令性计划方式干预子公司的生产经营 与财务活动,对子公司的管理强调的是结果控制,即对子 公司完成受托责任的情况进行考核和评价,以增强其实力。
财务管理权限集中与分散互为反正,由此产生的利弊 也大致相反。(优缺点P34)

3、混合式财务管理体制 实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理
模式。此模式强调分权基础上的集权,是一种集资金筹集、运 用、回收、分配于一体,参与市场竞争,自下而上的多层决策 的集权模式。混合制综合了集权与分权的优势,既能发挥集团 母公司的财务调控功能,激发子公司的积极性和创造性,又能 有效控制经营者及子公司风险,有利于集团整体财务管理目标 的实现。 混合制财务管理模式可进一步分为: 集权为主、分权为辅和分 权为主、集权为辅两种形式。
前者主要体现了集权制的优点,不仅有利于母公司对子公 司实施有效的控制,而且还能部分的避免由于权力过度集中而 造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式 尤其适合于发展初期的企业集团;后者不但体现了分权制的优 点,而且加强了集团内部的协调,更多适用于发展已经相对成 熟,并且规模较大的企业集团。

(二)企业集团财务管理体制的选择 总的来说,集权型财务管理体制主要适用于企业集团规
模不大的情况。当集团内子公司数量较多、管理幅度过长时, 由于母公司管理人员的素质和精力有限,分权型会成为一种 必然却又无奈的选择。集权和分权结合的混和型财务管理体 制则介于二者之间。 1、企业集团的联合方式
企业集团按其联合方式不同可分为:横向型企业集团、纵 向型企业集团和混合型企业集团。
横向型企业集团内部的各企业无论在产品、组织结构和
行业上都非常相近,甚至完全相同,这就为实行统一的财务 管理制度提供了可靠基础。并且,集团内部各企业之间的密 切联系和相互依存关系,也要求从整体上对整个集团的理财 活动进行组织和协调,即实行权力高度集中,并以完善分配 机制为重点的集权制财务管理模式。

纵向型企业集团已经开始涉及多元化经营,即跨部门经营.此 类企业集团以产品为纽带,集团内各企业的经济效益有较强 的相关性。因此,纵向型企业集团应保持权力适度集中的混 合制财务管理模式,并在向混合型企业集团发展过程中,逐 步转变为权力分配型的财务管理模式。 在利润平均化规律作用和风险分散的要求下,企业集团必须 不断进行产业结构调整,从而就出现了以多元化经营为特征 的混合型企业集团。
因此,企业集团公司也就不可能、也没有必要统一各子 公司的财务管理制度,而只需要在资本投入、重大项目决策 以及整体资金运营的协调上加强管理,以保证集团整体利益 最大化,并为子公司发展提供有利的资金环境,使企业集团在 产业转换中保持可持续发展的能力。分权制是此类集团财务 管理模式的合理选择。

(二)、企业集团财务管理责任体系
1、集团治理、集团总部财务权限划分与财务职责(P36-39) 2、总部财务组织(或机构)的具体管理职责(P39) 3、事业部财务职责( P39-40) 4、子公司的财务职责 (三)企业集团财务人员管理体系(了解) 1、企业集团财务负责人及其管理团队 2、子公司(事业部)财务负责人

第三章 企业集团财务战略与 管理控制体系

一、企业集团战略管理
(一)企业集团战略概念
企业集团战略是在分析企业集团内外环境因素基础上,设 定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。
(二)企业集团战略管理过程(P49)
战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制三个阶段
(三)企业集团战略管理特点
最大特点是强调整合管理具体为:全局性、高层导向、动态 性
(四)企业集团战略层次(P51)
1、集团整体战略又称为总部战略,核心是明确集团产业发 展方向及战略目标。 2、经营单位战略又称为事业部(子公司)战略或竞争战略。 3、职能战略为实现集团整体战略目标,从企业集团总部、 经营单位等不同层面,就其各自的职能部门进行战略定位, 并提出各职能战略目标及实施路径、规划。

二、企业集团财务战略
(一)企业集团财务战略内涵及制定依据
1、含义: 企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而在财务方面 (投资、融资、集团资金运用等)所作的总体部署和安排。 具体包括:(1)集团财务理念与财务文化(P53)
(2)集团总部财务战略(P54) (3)子公司(或事业部)财务战略(P54) 2、企业集团财务战略的制定依据(P54-56) 内部因素 集团整体战略(是制定财务战略的根本) 行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展 企业集团财务能力 外部因素 金融环境 财税环境 业务经营环境 法律环境

(二)企业集团财务战略分类
企业集团投资战略分为投资战略、融资战略两个方面 1、企业集团投资战略 (1)概念: 投资是拉动集团业务及规模增长的引擎,决定着企业集团扩张 速度的快慢。集团投资战略包括从导向层面,它是对企业集团 投资方向、集团增长速度等所进行的规划与统筹;从操作层面 它是对企业集团投资规模、投资项目财务决策标准、集团资本 支出预算及项目排序、项目新建或外部并购等一系列决策行为 所进行的总体安排与部署。 (2)企业集团投资战略的类型 扩张型投资战略(并购投资战略)是积极型投资战略属于典型
的投资拉动式增长策略。(P57-58) 收缩型投资战略代表的是一种调整性的防御或后退战略。(P58) 稳固发展型投资战略(P60)

2、企业集团融资战略 (1)集团融资战略的核心决策要素 集团融资方式(股权融资和债务融资)具体融资方式(内源 融资和外源融资)(P61图3-3) 企业集团资本结构与集团可容忍的最高负债水平 集团可动用的负债率 集团集中融资或分散融资 股权融资平台构建与集团产业交替、滚动发展 长短期债务结构搭配与债务风险 (2)企业融资战略的类型 激进型融资战略:有高杠杆化倾向,杠杆结构短期化,具有低成本,
高收益、高风险的特征。
保守型融资战略:具有低杠杆化,杠杆结构长期化的策略 中庸型融资战略:保持合理杠杆结构。

形成性考核册第二次作业计算题1

项目

保守型战略

激进型战略

1、息税前利润

1000×20%=200

1000×20%=200

2、利息(10%)

1000×30%×10%=30 1000×70%×10%=70

3、税前利润

200-30=170

200-70=130

4、所得税

170×30%=51

130×30%=39

5、税后利润

170-51=119

130-39=91

6、税后利润中母公司收益 119×60%=71.4

91×60%=54.6

7、母公司对子公司投资额 700×60%=420

300×60%=180

8、母公司投资收益

71.4/420=17%

54.6/180=30.33%

保守型战略下子公司对母公司的贡献(17%)低于激进型战略对 母公司的贡献(30.33%)。两种不同战略导向下财务风险也不一样, 保守型战略财务风险低,而激进型战略得财务风险高。

三、企业集团管理控制体系
(一)企业集团管理控制系统
企业集团财务管控体系是集团管控体系的核心,集团管控体系 主要由战略定位与战略目标、经营计划与全面预算、管理分析 与报告、业绩评价与薪酬激励等核心环节构成。
(二)企业集团管理控制模式
战略规划型:集团总部直接参与下属成员单位或业务部门的
战略制定、战略规划与落实。
战略控制型:集团总部仅发布战略指导意见,下属分布独立
制定战略计划并交总部进行评估,区分优先次序。
财务控制型:战略制定责任和权利全部交给下属经营单位,
总部原则上不检查下属的战略计划,只关注下属经营财务 指标完成与否,即总部实行结果管理,而不实行过程监控。

第四章 企业集团投资 与并购管理

一、企业集团投资战略
(一)企业集团战略与投资方向选择
1、专业化投资战略又称为一元化战略即企业资源集中于一 项业务领域,只从事某一产业的生产与经营。
2、多元化投资战略又称为 多角化战略,是指企业从事两个 或两个以上产业或业务领域。
(二)企业集团战略与投资方式选择
1、新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上 直接追加投资以增加新生产线,或者投资与新设机构,以 实现企业集团的经济增长。属于资本支出的范围。新设投 资项目包括五个方面(P80)。
2、并购是指集团或下属子公司等作为并购方对被并购企业 的股权或资产等进行兼并和收购。优缺点(P80)

二、企业集团投资决策及财务评价
(一)项目初选与财务评价
1、以集团战略圈定拟投资项目 2、根据产业集团不同成长阶段等确定不同的财务评
价方法与标准。
投资回收期法被用于项目初选及财务评价,回收期法的特 点是判断初始资本的回收年限,拒绝回收期超过企业标准 的项目。不以盈利作为财务评价判断标准,而是关注资本 的周转效率以及对后续投资项目的资本支持。 净现值法和内含报酬率法被用于企业集团步入成长或成熟 期。
(二)项目可行性研究报告(P82-83) (三)财务评价方法中的参数估计及其风险考虑

三、企业集团并购增长中的财务问题
(一)目标估算估值模型及其应用
1、折现式价值评估模型 公式(P86)
※估价模型估计的是企业整体价值,在并购中实际使用的是 目标公司的股权价值,所以:
目标公司价值=目标公司整体价值-目标公司债务价值 影响因素(1)、现金流量测算 FCF= FCFb+△FCF = FCFab-FCFa
收购情况下采用相加法 兼并情况下采用倒挤法
(2)折现率选择:在合并情况下通常采用合并后的企业集 团的加权资本成本;在收购情况下采用并购重组后目标公 司的加权资本成本。

形成性考核册第二次作业计算题2
整合后的K公司 =(-4000)/(1+5%)1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)
3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760万元 明确预测期后现金流量现职=6000/8%×(1+8%)-5=93600万

预计股权价值=16760+93600+6500-3000=113860万元 不整合的K公司 =2000/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/
(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942万元 明确预测期后现金流量现职=4600/8%×(1+8%)-5=39100万

预计股权价值=15942+39100=55042万元 L公司的股权价值=113860-55042=58818万元万元)

2、非折现式价值评估模式
1、市盈率法:以目标公司盈利的某一倍数为基础进行评价。 市盈率=每股价格/每股收益 适用于并购公司或目标公司为上市公司的情况。
例题P88,(4-2) 2、市场比较法 是以存在活跃交易的同类公司的股价和财务数据为依据,计
算出一些主要的财务比率,然后用该比率作为基准,推断出
非上市公司或者交易不活跃的目标公司价值的估价方法。
目标公司股权价值=可比公司市净率×目标公司净资产
(二)并购支付方式(P90-91)
1、现金支付方式 2、股票对价方式 3、杠杆收购方式 4、卖方融资方式

第五章 企业集团融资政策与风 险管理

一、企业集团融资战略
(一)融资规模与融资规划 企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配
1、单一企业融资规划包括五个步骤(P100-101)
2、企业集团外部融资规划(P101-102)
企业集团外部融资需要量=∑集团下属各单一企业外部融资需要量 = ∑集团下属各企业的新增投资需求- ∑集团下属各企业的新增内部留存额 (二)融资渠道与融资方式 融资渠道 直接融资:通过外部资本市场的融资。
间接融资:通过银行等金融机构进行的融资 融资方式 银行借款方式
发行股票 发行债券
(三)集团融资决策权的配置原则(P106)

二、企业集团内部融资
内部融资是指集团通过内部资金管理平台(结算中心或财务 公司等)而形成的集团内部成员单位间的资金融通。 (一)内部资本市场
债权市场:企业集团内部的资金借贷、商业信用和担保等借贷 业务及其作用机制。
股权市场:企业集团内部股权资本的投融资及其作用机制。 1、内部资本市场的功能(P108) 2、内部资本市场交易 (二)资金集中管理与财务公司 1、资金集中管理是集团内部资本市场有效运行的根本 2、集团资金集中管理模式 (1)总部财务统收统支模式 (2)总部财务备用金拨付模式 (3)总部结算中心或内部银行模式 (4)财务公司模式

(三)企业集团股利分配(P114-115)
三、企业集团外部融资
(一)股权融资:即通过发行股票或接受投资者直接投资获得资 本。包括发行股票、再融资(增发、配股)等。 1、多平台融资与集团分拆上市(P116) 分拆上市是指对集团业务进行分拆重组并设立子公司进行上市。 分拆上市功能具体表现: (1)集团能够多渠道融资,提升融资能力。 (2)形成对子公司管理层的有效激励和约束。 (3)解决投资不足的问题。 (4)使母公司、子公司的价值等到正确评判。 弊端(1)存在市场“圈钱”嫌疑,从而影响集团财务形象。 (2)集团治理及财务管控难度增加。

2、单一融资平台与企业集团整体上市 整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程 模式 (1)换股合并 (2)增发与反向收购 (3)首次公开发行
(二)债务融资
1、企业集团统一授信(P118) 2、企业集团短期融资券(P119-120)
四、企业集团财务风险控制
(一)企业集团债务融资及财务风险(P120) (二)企业集团财务风险控制重点(P121-122) 1、资产负债率控制—确定集团整体资产负债率和母、子公 司资产负债率的控制线

2、担保控制 (1)建立以总部为权利主体的担保授权制度和担保审批制度 (2)明确界定担保对象 (3)建立反担保制度 3、财务公司风险管理 (1)财务公司风险种类(P122) (2)风险管理对策

形成性作业3
2.计算题 外部融资需要量=(5+25+30)/12×(13.5-12)-(40+10)
/12× (13.5-12)- 13.5×12%×(1-50%) =7.5-6.25-0.81=0.44亿元 3.计算题 (1)母公司税后目标利润=2000×(1-30%)×12%=168万元 (2)子公司的贡献份额: 甲公司的贡献份额=168×80%×(400/1000)=53.76万元 乙公司的贡献份额=168×80%×(350/1000)=47.04万元 丙公司的贡献份额=168×80%×(250/1000)=33.60万元 (3)三个子公司的税后目标利润:
甲公司税后目标利润=53.76÷100%=53.76万元 乙公司税后目标利润=47.04÷80%=58.80万元 丙公司税后目标利润=33.6÷65%=51.69万元

第六章 企业集团全面 预算管理

一、企业集团全面预算管理概述
(一)预算管理的概念及基本特征 1、预算管理是指企业在预测和决策基础上,围绕战
略规划,对预算年度内企业各类经济资源和经营行 为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。 预算管理由预算编制、预算执行、预算调整和预算 考核等环节构成。 2、特征(P128-129) (二)企业集团预算管理实施 1、企业集团预算构成:总部自身预算;集团下属成 员单位预算;集团整体预算。 2、总部主导与预算实施 集团预算具有战略性,由此,集团预算管理通常由总 部来主导

二、企业集团全面预算管理要点
(一)企业集团战略与预算控制重点 1、集团战略决定预算指标选取 2、集团战略与年度预算指标目标值 3、企业集团战略、预算边界与控制力度
(二)企业集团治理与预算组织(P135-138) (三)企业集团预算编制程序及时间节点(P138-141) (四)企业集团预算模型与预算参数(P141-144) (五)企业集团预算调整 (六)企业集团预算监控 (七)企业集团预算考核与预算报告 (八)企业集团内部转移定价问题

三、企业集团资本分配预算
(一)集团总部的资本分配权 (二)集团总部资本分配预算内容(P150-153)

第七章 企业集团财务管理分析 与报告

一、企业集团财务分析目标与信息基础
(一)财务管理分析的目的 财务报表分析并不是单纯的财务数据分析,是一种有效的管 控行为,是利用报表信息有效评估企业的财务健康状况,找 出业绩改善及价值创造的真正动因,并进行有效预警与风险 防范的一种管理活动。
(二)企业集团整体与分部财务分析(P160-161) (三)企业集团财务分析所需信息及其质量 内部信息:集团战略、公司预算、财务报表附注、管理报告等 外部信息:国家宏观经济政策、资本市场与产品市场有关信息、
行业报告、中介组织的管理咨询报告、竞争对手资 料与相关信息等 1、财务报表种类与结构

资产负债表反映企业某一时点财务状况。一般由左(资产)右 (负债和所有者权益)两方构成,其逻辑关系是:资产=负债+ 所有者权益(P163)
利润表反映企业在某一是期内经营成果的基本报表。逻辑关系 是:利润=营业收入-费用(P164)
现金流量表反映在一定时期内现金及现金等价物流入与流出的 报表。现金流量表.xls
2、财务报表质量与财务管理分析(P168-169)
(四)财务管理分析与价值驱动因素
1、公司价值基本模型(P169)
追求价值增值是财务管理的核心目标,现代财务理论强调价值 增值目标—价值驱动因素。具体表现为:
企业未来创造的现金净流量;加权平均资本成本;创造现金流 的生命周期。

2、财务管理分析与价值驱动因素
(1)自由现金流量指企业在经营活动中产生的现金净流量在 满足投资所需之后能被企业管理层“自由处置”的剩余量。
公式:(P170)
决定自由现金流量高低并最终决定公司价值的驱动因素有: ①营业收入及增长率②销售净利率③付现支出④营运资本净增 加额⑤资本性支出额
(2)加权平均资本成本:是投资者(含债权人和股东)最低 必要报酬率的体现。
决定公司价值的驱动因素有:①权益成本②负债成本③资本结 构
(3)时间性:任何企业价值的提升都要建立在可持续的状态 下。

二、企业集团财务状况与价值驱动因素分析
(一)资产使用效率(营运能力)分析 1、反映资产使用效率的财务指标:应收账款周转率、存货
周转率、总资产周转率 2、资产使用效率指标分析(P174-177) (二)偿债能力(财务杠杆)分析 1、偿债能力的财务指标 短期偿债能力指标:流动比率;速动比率 长期偿债能力指标:资产负债率;已获利息倍数;权益乘数 2、偿债能力指标分析(P179-180)

三、企业集团盈利能力与价值驱动因素分析
(一)盈利能力与价值驱动因素
1、盈利能力界定 盈利能力含义:盈利能力是一种“真实”的收益能力;是
一种“持续”的收益能力;是一种主营业务带来的经常性 的收益能力;是一种能体现“公司价值”的收益能力。
2、反映盈利能力的财务指标:营业收入增长率;销售净利 率;总资产报酬率;净资产收益率
3、盈利能力指标的分析(P182-184) (二)杜邦分析体系
公式(P185)

四、企业集团财务预警与管理报告
(一)财务预警的作用 预防集团财务风险,透过预警指标的过程监测与反馈机制,及 时纠偏以改善未来管理。 (二)企业集团财务预警指标 1、常用指标:盈利能力指标—净资产收益率
偿债能力指标—资产负债率 营运能力指标—应收账款周转率 2、企业集团资金管理与风险指标—资金集中率 (三)企业集团管理分析报告(P188-190) 1、企业集团管理分析报告内容体系 2、企业集团管理分析报告层次 3、逐级报告及频率安排

第八章 企业集团业绩评 价与薪酬

一、企业集团业绩评价的特点及评价工具
(一)、企业集团业绩评价的特点
1、业绩评价含义: 业绩评价是评价主体依据评价目标,用评价指标方式就评 价客体的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核, 旨在通过评价达到改善管理,增强激励的目的。
相关概念(1)“业绩”维度(P196) 通俗讲是业绩评价的评价范围有多大,评价指标的可控度和
评价指标的时间范围。
(2)评价目标 :管理控制和管理激励 (3)评价指标与评价标准 2、集团业绩评价特点(P198-199)

(二)集团业绩评价指标体系与评价工具
1、集团业绩评价指标体系 财务业绩指标体系:包括偿债能力、营运能力、盈利能力 非财务业绩指标体系:包括顾客角度、内部作业流程角度、学
习与成长角度
2、业绩评价工具 (1)平衡计分法(P203-206) (2)经济增加值(P214-217)
二、分部盈利性评价
(一)金融控股型集团的分部业绩与财务评价指标
净资产收益率 市值增值额(所持股份的期末市场价值总额-期初市场价值总额) 每股收益 市盈率(每股市价/每股收益)

(二)产业集团的分部业绩与财务评价指标 1、产业集团的分部业绩定义与评价重点(P207) 2、集团战略与分部业绩评价指标 (1)多元化战略、分部业绩与评价指标 (2)一体化战略、分部业绩与评价指标 3、管控模式与分部财务业绩评价指标 (1)集权下的分布责任及其财务评价指标 (2)分权下的分布责任及其财务评价指标 (三)分部盈利性评价指标解释 1、分部盈利与贡献毛益法(P210-212) 2、投入资本报酬率(P212-214)

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1、有事业的峰峦上,有汗水的溪流飞 淌;在 智慧的 珍珠里 ,有勤 奋的心 血闪光 。

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2、人们走过的每一个足迹,都是自己 生命的 留言; 留给今 天翻过 的日历 ,留给 未来永 久的历 史。

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3、人生是一座可以采掘开拓的金矿, 但总是 因为人 们的勤 奋程度 不同, 给予人 们的回 报也不 相同。

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4、理想之风扯满人生的帆;奋斗之杆 举起理 想之旗 。

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5、人应该学会走自己的路,但更应该 掌握手 中的罗 盘。

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6、不能因为人生的道路坎坷,就使自 己的身 躯变得 弯曲; 不能因 为生活 的历程 漫长, 就使求 索的脚 步迟缓 。

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7、人生的意义在理想的光辉中闪烁; 生命的 价值在 创造的 生活中 闪现。

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8、只有走完平凡的路程,才能达到伟 大的目 标。

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9、奋斗目标是人生的精神支柱。

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10、共同的事业,共同的斗争,可以 使人们 产生忍 受一切 的力量 。—— 奥斯特 洛夫斯 基

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11、属于每个人的道路,都在每个人 的足下 ;属于 每个人 的历史 ,都在 每个人 的身后 。

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12、终于有一天,海水和泪都是甜的 。

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13、有志者自有千方百计,无志者只 有千难 万难。

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14、贫不足羞,可羞是贫而无志。— —吕坤

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15、人,只要有一种信念,有所追求 ,什么 艰苦都 能忍受 ,什么 环境也 都能适 应。— —丁玲

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16、人生的途程是遥远的,只要双脚 不息地 前行, 道路就 会向远 方延伸 。

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17、理想是人生的坚实支柱,如果失 去了生 活的理 想,精 神也就 会随之 而瘫痪 。

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18、目标不是都能达到的,但它可以 作为瞄 准点。

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28、我学习了一生,现在我还在学习 ,而将 来,只 要我还 有精力 ,我还 要学习 下去。 ——别 林斯基

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29、任何时候我也不会满足,越 是读书 ,就越 是深刻 的感到 不满足 ,越是 感到自 己的知 识贫乏 。—— 马克思

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30、外国语是人生斗争的一种武 器。— —马克 思

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31、学习这件事不在乎有没有人 教你, 最重要 的是在 于你自 己有没 有觉悟 和恒心 。—— 法布尔

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32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。— —杜甫

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33、别裁伪体亲风雅,转益多师是 汝师。 ——杜 甫

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28、我学习了一生,现在我还在学习 ,而将 来,只 要我还 有精力 ,我还 要学习 下去。 ——别 林斯基

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29、任何时候我也不会满足,越 是读书 ,就越 是深刻 的感到 不满足 ,越是 感到自 己的知 识贫乏 。—— 马克思

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30、外国语是人生斗争的一种武 器。— —马克 思

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31、学习这件事不在乎有没有人 教你, 最重要 的是在 于你自 己有没 有觉悟 和恒心 。—— 法布尔

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32、笔落惊风雨,诗成泣鬼神。— —杜甫

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33、别裁伪体亲风雅,转益多师是 汝师。 ——杜 甫




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